El estudio administrativo en un proyecto de inversión proporciona las herramientas que sirven de guía para los que en su caso tendrán que administrar dicho






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fecha de publicación26.09.2015
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ESTUDIO ADMINISTRATIVO

El estudio administrativo en un proyecto de inversión proporciona las herramientas que sirven de guía para los que en su caso tendrán que administrar dicho proyecto. Este estudio muestra los elementos administrativos tales como la planeación estratégica que defina el rumbo y las acciones a realizar para alcanzar los objetivos de la empresa, por otra parte se definen otras herramientas como el organigrama y la planeación de los recursos humanos con la finalidad de proponer un perfil adecuado y seguir en la alineación del logro de las metas empresariales. Finalmente se muestra el aspecto legal, fiscal, laboral y ecológico que debe tomar en cuenta toda organización para iniciar sus operaciones o bien para reorganizar las actividades ya definidas.

 

                PROCESO DE CONSTITUCIÓN UNA EMPRESA

 1. - NOCIONES PRELIMINARES:

 Sociedad: - Por el contrato de sociedad dos o más personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

Empresa: Toda actividad económica organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de bienes o para la prestación de servicios. (Art. 25 del C. de Co.). En toda empresa, grande o pequeña, existen tres factores necesarios para que puedan realizar su actividad: ellos son: personas, capital y trabajo. El factor personas está representado por los propietarios, los administradores y los trabajadores que laboran en la empresa. El capital está constituido por los aportes que hacen los propietarios de la empresa, y puede estar representado en dinero en efectivo, mercancías, maquinaria, equipo de tecnología, muebles y otros bienes. El trabajo es la actividad que realizan las personas para lograr el objetivo de la empresa, el cual puede ser la administración, la producción de bienes, la compraventa de mercancías o la prestación de un servicio.

 Establecimiento de comercio: Conjunto de bienes organizados por el empresario para desarrollar y cumplir con los fines de la empresa.

 Empresario: Toda persona, natural o jurídica que desarrolla la empresa, es decir, la actividad económica.

 Microempresa: Según la Planeación y el Con pes, debe:

 º       No tener más de 10 empleados permanentes cuando ejerce actividades productivas, y no más de cinco si es de carácter comercial.

º       Tener activos totales inferiores a 310 salarios mínimos legales vigentes.

º       Tener un lugar identificable de trabajo.

º       Poder mostrar un grado razonable de eficiencia empresarial.

Industria: conjunto de actividades económicas orientadas a la producción o transformación de bienes.

2. - FIGURAS JURÍDICAS

2.1 CLASES DE SOCIEDADES:

El primer paso a seguir es seleccionar el tipo societario que se adecue a nuestras necesidades y requerimientos. Tipos de sociedades:

1.      Colectiva

2.      Comandita (simple y por acciones)

3.      Responsabilidad limitada

4.      Anónima

5.      De hecho

6.      Empresa asociativa de trabajo

7.      Empresa unipersonal.

2.1.1. Constitución: Se constituirá por escritura pública en la cual se expresará:

1.      El nombre y domicilio de las personas que intervengan como otorgantes.

2.      La clase o tipo de sociedad.

3.      El domicilio de la sociedad.

4.      El objeto social.

5.      El capital social.

6.      La forma de administrar los negocios sociales.

7.      La época y la forma de convocar la asamblea o la junta de socios.

8.      Señalar la forma como han de distribuirse las utilidades, con indicación de las reservas.

9.      La duración precisa de la sociedad y las causales de disolución.

10. La forma de hacer la liquidación.

11. El nombre y domicilio del representante legal de la sociedad, precisando sus facultades y obligaciones.

12. Las facultades y obligaciones del revisor fiscal.

13. Los demás pactos que, estipulen los asociados para regular las relaciones a que da origen el contrato.

Copia de la escritura social será inscrita en el registro mercantil de la cámara de comercio con jurisdicción en el lugar donde la sociedad establezca su domicilio principal.

 2.1.2. Situación jurídica: La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados.

 2.1.3. Responsabilidad de cada socio: Los socios responden solidaria e ilimitadamente o con responsabilidad limitada, según el tipo societario elegido. Por tal motivo es recomendable hacer un análisis de los que se quiere y necesita.

 En las sociedades de personas los socios responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones fiscales, de conformidad con la Ley 223 de 1995 o reforma tributaria Art. 161. Según la Corte Suprema de Justicia, en fallo el año 1992, en materia laboral también existe esta responsabilidad.

 

1.6            Registrar los libros de contabilidad en la Cámara de Comercio de Bogotá, así: Diario, mayor, inventarios y balances, actas(sociedades), según el giro ordinario de sus negocios.

1.7            Obtener el certificado de existencia y representación legal (personas jurídicas) o el certificado de matrícula mercantil (personas naturales).

 8. Renovar anualmente, antes del 31 de marzo de cada año, las matrículas mercantiles de las personas naturales, jurídicas y de los establecimientos de comercio.

 

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 

     La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

 

     ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

     La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

     Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

 

 

 

     La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

     Conforme crece la organización, sea expandiéndose en términos geográficos o ampliando su línea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difícil tomar decisiones rápidas.

 

        Funciones principales de la Organización

No nos vamos a referir a las cuatro funciones fundamentales de Dirección, establecidas sobre la base de los principios y conceptos históricamente identificadas en los acápites anteriores, a saber, ejecución directa, dirección, planificación, organización y control, de las que existe una profusa bibliografía.

Sólo vamos a recordar que la propia denominación de tales funciones lleva implícito los principios de separación del trabajo de dirección y el trabajo intelectual del trabajo manual y de ejecución directa, presentes en Taylor (Shop management), en Gantt (Work, Wages and Profits), y Fayol (Industrial and general Administration).

Incluso dentro de las propias funciones intelectuales y ejecutivas, surge una división, y es así que las funciones de organización y control directamente relacionadas con los procesos de ejecución, es llevado a cabo por trabajadores de la categoría ocupacional técnicos, mientras la organización y control como función auxiliar no aplicado al proceso de ejecución directo, determina la existencia de la categoría ocupacional administrativos y de servicios.

Por todo ello, se ha estado diciendo durante décadas y décadas, que la relación del trabajador al proceso de producción determina el carácter de la función, y el carácter de la función determina la existencia de categorías ocupacionales. Surge la concepción de que funciones directamente relacionadas con el proceso de ejecución, por su complejidad, no requerían nivel educacional y de formación altos, y es así, al menos eran y son relativamente mucho más bajas en comparación con los técnicos, por ejemplo. Sin embargo, las funciones técnicas separadas de la ejecución pero consideradas directamente relacionadas, por tener mayor componente intelectual, sí requerían un nivel de formación superior.

Concepciones no sólo falsas, sino contradictorias. Pensemos por un momento en un escenario posible. No se trata, como es usual pensar, que es necesario concebir un trabajador con nivel superior de educación que desempeñe las funciones de obrero.

Si el obrero realiza complejidades de trabajo superiores a la división funcional del trabajo establecido, y de eso se trata en las NFO, entonces, ya no se trata de la categoría ocupacional obrero; si los obreros ya no sólo modifican, transforman o cambian de estado el objeto de trabajo directamente o a través de los medios de trabajo, sino también realizan trabajo analítico, organizativo y de control, correspondiente a la categoría ocupacional de técnicos, entonces ya no se trata de obreros.

Parece evidente, pero no lo es, que las NFO, que buscan la integración de las actividades, funciones, procesos intelectuales y manuales, requieren que la clasificación actual se redefina. De lo contrario, no se produce la superación de un principio históricamente establecido, no se produce la integración.

Es posible que los cambios en la división funcional, antes de llegar al replanteamiento de las categorías ocupacionales y las diferencias de complejidad entre éstas, las complejidades puedan tener solución práctica estableciendo un continuo de grados, lo cual de hecho rompe con los límites de los grupos establecidos. El punto inicial puede ser el establecimiento de los puestos genéricos, y como su nombre lo indica, en éstos no se encuentran las especificidades; las especificidades hay que identificarlas, construirlas y aplicarlas en la Organización de acuerdo a sus necesidades.

Un continuo de grados que abarque indiferenciadamente todas las actuales categorías ocupacionales es un viejo anhelo de la Evaluación del Trabajo, que ha visto como con los nuevos métodos organizativos todo lo que divida a unos trabajadores de otros es dañino y limitante, y va contra el enfoque sistémico que se quiere implantar.

Por ello, la solución más salomónica que se ha propuesto es “paga lo suficientemente alto como para que el trabajador sienta que se le paga de más”, y hazlo que se concentre sólo en su trabajo y despliegue su conocimiento. De hecho se hace hoy día en algunos países y actividades, con algunos de los tipos de organización referidos en el capítulo anterior.

Cuando se le dice al trabajador “haga esto y recibirá aquello”, se envía el mensaje oculto de que la tarea no tiene valor en y por sí misma, pues debe darse algo a cambio de ella. Además recordemos que las recompensas:

• Castigan y causan temor; el que recibe una estimulación o un fuerte aumento por el desempeño puede sentirse satisfecho, pero el que no la recibe se siente castigado. El temor de perder la recompensa causa una tensión indebida y puede obstaculizar en el desempeño.

• Dañan las relaciones de trabajo con los jefes ya que se adoptan actitudes de ganar méritos con los mismos y evitar culpas, más que en un avance real del trabajo, mientras que genera competencia entre las personas lo que puede obstaculizar el logro de un buen clima de trabajo.

• Hacen que se oculten los inevitables errores y que no se busque ayuda oportunamente.

• Desalientan la aceptación de riesgos, la creatividad y la solución de problemas, al concentrarse en la meta y no pensar creativamente.

Desde el punto de vista de la Evaluación del Trabajo es una tarea muy compleja. Concebir y llevar a cabo la implantación de un sistema que abarque a todos los trabajadores, significa introducir factores que son de tipo muy subjetivo.

Cuando se adoptó el método mecanicista-burocrático o taylorista, de la división máxima del trabajo y de la separación de las funciones manuales de las intelectuales era muy fácil hacer una metodología que recogiera las diferencias entre las acciones manuales, y de éstas con las intelectuales. Sin embargo, las funciones intelectuales son más difíciles de medir, en particular la función de Responsabilidad asume la máxima complejidad y subjetividad.

Pero si no se solucionan los problemas de división funcional históricamente establecida, desde luego que se contraponen las funciones de las categorías ocupacionales con el nivel técnico-educacional y de preparación necesaria, y mientras mayor sea este último, mayor es la contradicción, y menores los resultados.

Al momento de hablar de integración, de sistemas, de complejidades, de transfuncionalidad, de nuevas relaciones socio-laborales en las organizaciones, es obligado pensar en diseñar funciones que no sean privativas de una categoría ocupacional, sino en funciones que se realizan con un continuo de complejidades en dependencia de las exigencias de las actividades.

Con los conceptos y los nuevos principios, el lenguaje cambia también. No es posible hablar de "superiores" al referirse a los jefes, si no se trata de una "línea de mando" en una jerarquía de rango; y porque si hablamos de superiores es que se conciben los "inferiores", es decir, los subordinados. Se comprenderá que en una Organización que se basa en conocimientos, y el aprendizaje es igual para todos, con las mismas oportunidades, es difícil asimilar estos conceptos.

De manera que en una organización jerárquica, cabe hablar de superiores-inferiores, facultades superiores, poder superior, incluso conocimientos superiores, pero en una organización de nuevo tipo, se debe hablar de Dirección Participativa Cooperativa, de cooperación colaborativa, de trabajo en equipo, de líderes, de seguidores, incluso de liderazgo grupal, de autoridad colectiva, de responsabilidad colectiva.

Al decir de Menguzzato, M. (1997): " El cambio democrático depende de la intención de sus líderes, la unidad de sus seguidores, la claridad de la visión, la coordinación de los diversos esfuerzos, la honestidad de la retroalimentación".

Una y otra vez, sea en organizaciones sistémicas u otro tipo de organización, cuando se habla de funciones nuevas, se enfatiza en el liderazgo. Y ciertamente, la transmisión de la visión, la generación de compromiso e integridad, la colaboración, la aceptación de retos, la congruencia entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y la toma de decisiones, no son características habituales de los "superiores" o de los directivos por el hecho de serlo.

Pongamos, por ejemplo, el trabajo por proyecto, o la Dirección Integrada por Proyecto (DIP). Esta organización que funciona como una organización temporal, independiente o autónoma, con una estructura generalmente matricial, en la que se cruzan la organización funcional vertical a la que pertenece y responde, con la estructura por proyecto, horizontal, si lo analizamos a nivel global de la organización, es una organización en transición en la que se crea una colaboración activa y estrecha entre las funciones verticales con responsabilidad directa para apoyar los objetivos a nivel de toda la organización, y estas propias funciones sirven de apoyo a la ejecución del proyecto temporal.

Estructura vertical

funciones

Proyecto

Sin embargo, en las relaciones “jefe-subordinado” se producen cambios reales y profundos. Mientras en la estructura piramidal sigue existiendo las relaciones jerárquicas, en la unidad o Equipo donde se lleva a cabo el Proyecto, la relación director-integrantes es de igual a igual, porque el énfasis se pone en el flujo de trabajo horizontal.

Cuando se habla de NFO y de las funciones necesarias, hay que hablar de la organización interna, ya sea de las áreas funcionales u organizativas, ya sea si se trata de un Enfoque Funcional u Organizativo: Pero si se trata de un Enfoque Estratégico, entonces las funciones tradicionales tienen acción e impacto limitado, puesto que este enfoque exige un trabajo sobre la base de una Planificación Estratégica., más allá de la organización operativa que define y da respuesta a la Organización según sea su tamaño, nivel tecnológico, condiciones de trabajo o la capacitación de sus trabajadores. El Enfoque Estratégico es una filosofía, pero también una concepción de trabajo, y unos procedimientos que posibilitan su instrumentación. No se soluciona con una declaración de fe o de buena voluntad.

Y es que una Planificación Estratégica exige no sólo el trabajo coordinado y de interrelación de las funciones, sino un trabajo fuerte con las Normas Culturales de la Organización, la elaboración sistemática y sistémica del Diagnóstico interno y del ambiente externo, y el trabajo de los Escenarios, o la prospección de la situación deseada. No se trata de planes de las áreas, que proyectan los medios y las vías para su cumplimiento con alto grado de probabilidad de ocurrencia, sino de describir la situación futura y la trayectoria que permite llegar a ella. De manera que el Enfoque Estratégico se diferencia marcadamente de los dos anteriores, o digamos los tradicionales, aunque no se excluyen.

Digamos, la planificación, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos seguirá siendo la misión de una Dirección de RR.HH., con tratamiento integral y multifacético de las personas, pero la misión se llevará a cabo de una u otra forma, en dependencia del enfoque. En el caso del Enfoque Estratégico, la gestión de la función que sea, no se asume única y solamente la responsabilidad por el área en cuestión. Parece una contradicción, pero en la medida en que las áreas organizativas asumen mayor responsabilidad, tengan mayor descentralización y autonomía, en esa misma medida las áreas organizativas deben colaborar más entre sí.

De esa manera, los objetivos de un área no son privativos de la misma, y es así que se pueden llegar a integrar a nivel de toda la Organización. Más que la carencia de una planificación estratégica a nivel de cada área organizativa o función principal de dirección, es una constante en nuestras organizaciones, la falta de una colaboración entre las distintas áreas organizativas. La falta de polivalencia del personal técnico y la rigidez de los puestos de trabajo limita también los contenidos y la proyección estratégica a nivel de toda la Organización.

En resumen, mientras los enfoques funciona-administrativo y el organizativo siguen promoviendo las normativas, el segundo constituye un paso de avance, ya que agrupa las funciones por áreas operativas, y trata de conciliar y coordinar los intereses de una determinada área con el resto de las áreas, lo cual exige mucho esfuerzo y toda la responsabilidad; en tanto el Enfoque Estratégico establece interconexión y una colaboración activa entre las áreas.

Pero esta “permeabilización” entre las áreas tradicionales, las establecen las personas; los trabajadores de nuevos conocimientos y de altas motivaciones.

 

DEFINICION DE LAS RELACIONES INTERNAS

 

Las buenas relaciones internas de la empresa con sus empleados y directivos constituyen también un medio eficaz para obtener la confianza y mejorar la eficacia del personal. Estas relaciones tienden a desarrollarse de un modo específico en cada organización, constituyendo normas de actuación que son asumidas por sus colaboradores. Este conjunto de normas, costumbre y peculiaridades constituyen la cultura organizativa o empresarial (Gil Estallo, 1986)

 

UNIDADES FAMILIARES DE PRODUCCION

 

4.1.3.1. Unidad de producción

La unidad de producción se refiere al conjunto de terrenos, infraestructura, maquinaria y equipo, animales, y otros bienes que son utilizados durante las actividades agropecuarias y no agropecuarias por el grupo familiar que vive bajo una misma administración, y que normalmente comparte una misma vivienda (Pérez, 1997).

4.1.3.2 Mano de obra familiar

Es aquella conformada por los miembros de la familia capaces de realizar las prácticas agropecuarias y de recolección (plantas, animales, leña, etc.), principalmente, según sus habilidades personales, y puede incluir aquella de algún pariente o vecino cercano sin que medie pago de salario y el cual por lo común se retribuye con trabajo equivalente al apoyo prestado y en el que el compromiso es generalmente verbal (Jiménez, 1987).

4.1.3.3 Actividad extra finca

Son los trabajos realizados por los miembros de la unidad familiar fuera de la unidad de producción, y pueden ser agropecuarios o no (Pérez, 1997).

4.1.3.4 Producción para consumo

Según el VII Censo Agrícola del INEGI (1991), la cantidad de productores agrícolas que no venden excedentes en el mercado es de 1 757 611, lo que representa aproximadamente 46% del total de los productores agrícolas. Aunque ésta es una cifra agregada para todo tipo de productores y todo tipo de cultivos, posiblemente corresponde muy estrechamente a quienes cultivan el maíz para consumo doméstico (Nadal, 1999).

4.1.3.5 Producción para autoconsumo

Se refiere a la producción de especies vegetales cultivadas, así como de ganado, con la finalidad de cubrir las necesidades de alimentación que exige el patrón de consumo de la familia campesina, así como la de sus animales (Jiménez, 1987). El VII Censo Agrícola del INEGI (1991) reporta que la cantidad de productores para quienes el maíz es el principal cultivo es de 2 752 020. Con base en estas cifras puede estimarse la proporción de productores de maíz que no venden excedentes en el mercado, y que es de aproximadamente 64%. Por consiguiente, alrededor de 36% de los productores de maíz venden en el mercado (Nadal, 1999).

4.1.3.6 Riesgos agrícolas de producción

Están relacionados con la pérdida o disminución de rendimiento de los cultivos por agentes meteorológicos y biológicos; dentro de los riesgos meteorológicos, los más importantes suelen ser la precipitación, sequía, heladas y granizo; dentro de los riesgos biológicos se encuentran las plagas y enfermedades (Pérez, 1997).

4.1.3.7 Riesgos económicos de mercado

Son los riesgos causados por la variación de los costos de producción del cultivo, incertidumbre en la comercialización, y la inestabilidad de los precios en el mercado (Pérez, 1997).

4.1.4 Sistemas de producción

Un sistema comprende una colección de partes o componentes organizados con un propósito (Coyle, 1978); en relación con la producción agropecuaria y forestal en las áreas rurales, el sistema es una parte de un universo de producción, o bien, un subsistema de éste; de ese modo, en cuanto a las actividades agrícolas, se le puede referir como sistema agrícola de producción; en las actividades pecuarias será un sistema de producción pecuaria, etc. En ellos se producen bienes agrícolas, pecuarios o forestales, comúnmente en condiciones de riesgos climáticos y económicos, y cuyo fin es mayormente la alimentación de la unidad familiar y la venta de algún volumen de ellos para adquirir otros bienes que necesita y no produce. En esta investigación se hace referencia a los sistemas agrícolas de producción, sin embargo se reconoce que en la unidad familiar rural se integran en un sistema común las actividades agrícolas, pecuarias, forestales y de recolección (de especies animales o vegetales, principalmente)

Para muchos productores los sistemas de producción son sistemas agropecuarios y/o forestales y están formados por un conjunto de cultivos o especies pecuarias o forestales que trabaja el productor; en el caso de especies agrícolas hace referencia a monocultivos o a cultivos asociados, secuenciados en un patrón determinado por las condiciones ecológicas, de suelo, clima, disponibilidad de riego y los objetivos socioeconómicos del producto

 

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