Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos






descargar 182.43 Kb.
títuloResumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos
página1/3
fecha de publicación08.06.2016
tamaño182.43 Kb.
tipoResumen
ley.exam-10.com > Documentos > Resumen
  1   2   3
LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO EN LOS CENTROS DE EDUCACIÓN PRIMARIA Y SECUNDARIA.
Variables dinamizadoras del proceso desde la gestión del Centro.

Tomás García Muñoz

Dpto. de Orientación del IES "Santiago Apóstol”.

Escuela Universitaria de Magisterio "Santa Ana”.Almendralejo.

Pedro Pérez Lázaro

Director del Colegio de Educación Infantil y Primaria

"José de Espronceda”. Almendralejo.
Resumen.

En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos: Teoría General de Sistemas, los Modelos de las Organizaciones y la Dinámica de Grupos. Profundizamos de una forma especial en el Modelo Integrado, en la Gestión por Proyectos y en el papel central que juegan las relaciones humanas.

Aportamos una visión personal de los recursos humanos que actúan como prerrequisitos en la gestión de los Institutos de Educación Secundaria (IES.s) y de los Colegios de Educación Infantil y Primaria (CEIP.s). Desde la praxis docente, en ambos niveles educativos, y en base a nuestra experiencia en cargos directivos señalamos unas estrategias que se han mostrado eficaces favoreciendo el clima social de la Comunidad Educativa de cada CEIP o IES, desarrollando una cultura de Centro y optimizando su calidad educativa.

Abstract.

In this article, we analize the theoretical foundations of the modern management of educational institutions: General Theory of Systems, The Models of the Organitations and the Groups Performance. Above all we study the Composed Model, the Management for Projects and the central role that the human relationships play.

We provide a personal vision of the human resources that act like prerequisites in the management of IES.s (secondary state schools) and CEIP.s (primary state schools). In practice , in both educational levels, and based on our experience as head teachers we point out some strategies that have shown to be effective. These strategies have favoured the social climate of the Educational Community of each CEIP or IES, developing a Culture of School and improving their educational quality.

LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL PROCESO EDUCATIVO EN LOS CENTROS DE EDUCACIÓN PRIMARIA Y SECUNDARIA.
Variables dinamizadoras del proceso desde la Gestión del Centro:

Las modernas organizaciones caminan hacia un modelo que integre la eficacia, objetivo básico del modelo tecno-científico (Tylor), la participación y las aportaciones "desde abajo", propio del paradigma crítico-sociológico; y por último, pretenden conseguir los objetivos básicos del modelo crítico-interpretativo: crear un conjunto de valores y creencias a compartir (cultura corporativa) entre los que trabajan en esa organización, así como subrayar el valor del trabajo en equipo. No obstante, la realidad confirma que sigue pesando mucho la inercia del tylorismo.


Si la teoría "X" de Tylor centraba sus intereses en la producción y la teoría "Y" (McGregor) en el interés por el hombre, el fundamento de la teoría "Z" se basa en mantener vigentes esos dos principios y, a través de la motivación del hombre , llegar a un interés por la propia empresa. Los japoneses dicen que al aplicar la teoría Z a la empresa es imprescindible saber: cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo con el fin de que sean felices cumpliendo su deber.

Bernardo Carrasco (1994)
El modelo integrado supone un avance por cuanto no pierde de vista al hombre: pretende su desarrollo personal y esto implica también ayudar a los compañeros de trabajo a mejorar como personas. En esta línea la figura del jefe de personal tiende a ser, cada vez más,


... un técnico, que bajo criterios de costo, proporciona las bases y cauces adecuados para un buen entendimiento entre la empresa y los trabajadores, procurando satisfacciones individuales y colectivas al personal y colaborando en la creación y mantenimiento de un clima laboral idóneo, que ... proporcionará un buen nivel de convivencia laboral.
... El trabajador siente como si fuera propia aquella empresa que manifiesta una inquietud constante por su bienestar. Y este sentimiento se traduce en una mayor integración a todos los niveles, con rendimientos sorprendentemente altos en calidad y cantidad.

Peña Baztan, M. (1993: XXIV)

En el ámbito educativo la gestión escolar ha acusado, sucesivamente, influencias de estos modelos. No obstante, hoy más que nunca, necesita dejarse impregnar por el modelo integrado buscando la eficiencia, el desarrollo de una cultura corporativa de centro, pero tomando como fundamento una antropología. De otro modo la gestión escolar y la propia empresa educativa puede quedarse reducida a una tecnología todo lo desarrollada y perfecta que se quiera, incidiendo sólo en la técnica y en los médios educativos, pero perdiendo de vista el tipo de hombre que desea educar.
Pero esa labor de desarrollo humano que debe presidir la gestión escolar de los centros, por parte de los equipos directivos, presupone la no separación -y menos, enfrentamiento- entre órganos de gobierno y claustro; la participación de los docentes en la gestión del centro y la consecución de un/os equipo/s cohesivos entre los educadores. Se trata de crear actitudes de colaboración recíprocas entre el equipo directivo, con el profesorado y dentro del propio claustro. Evidentemente estas conclusiones son aplicables al resto de la comunidad educativa, si bien el presente artículo se centra en este grupo humano.

De lo expuesto anteriormente concluímos la importancia que tiene para un equipo directivo, en el marco de la gestión del centro, conocer e intervenir en el ambiente humano (clima social) de los grupos y equipos con los que ha de trabajar. Su papel ha de ser, entre otras, la de gestores, dinamizadores, directivos y jefes de personal; el de técnicos en relaciones humanas.

Kurt Lewin, en su teoría de Dinámica de Grupos, puso de manifiesto las fuertes relaciones dinámicas que operan en el interior de los mismos. Esas fuerzas internas son las responsables de que el grupo ejerza un gran poder modelador sobre cada individuo, especialmente entre los iguales. Este poder está basado en el sentimiento personal de afiliación, en la necesidad que todos tenemos de pertenecer y sabernos acogidos por los miembros de un grupo. Para algunas escuelas psicológicas esta necesidad de estima y valoración por parte de los demás es considerada como uno de los principales motivos que dirigen nuestra conducta individual.

Sin obviar la dimensión individual que comporta la tarea educadora, ésta es un hecho predominantemente social (Quintana Cabanas, 1989). Por esa razón a cualquier educador se le ofrecen dos alternativas: ignorar las fuerzas emergentes del grupo o aprovecharlas en favor de la tarea educadora, en cuyo caso optimizaría recursos y ganaría en eficacia. Obviamente el equipo directivo no puede ignorarlas en su tarea gestora.
Esas fuerzas sociales operan en todos los grupos humanos, con especial incidencia en los grupos primarios y, en general, en aquellos que no son excesivamente numerosos. Por tanto, las aportaciones de la Dinámica de Grupos son aplicables en el ámbito educativo a la praxis docente en el aula, a las relaciones con las familias o al clima social de la sala de profesores. (Woods, 1987)


I. LAS RELACIONES HUMANAS EN UN CENTRO DOCENTE.

En estricto paralelismo con la personalidad individual, para que un grupo sea productivo ha de tener cubiertas sus necesidades afectivas. En otras palabras, las personas han de sentirse cómodas y a gusto en el centro en sus espacios y ambientes, así como en sus relaciones interpersonales con los demás miembros de la comunidad educativa. Conseguirlo llevará tiempo, esfuerzo y normalmente exige una cierta planificación. De aquí la importancia y necesidad de cultivar las relaciones humanas en el aula, con los padres o en las relaciones de la "sala de profesores". Esta última tarea ha de ser asumida, por parte de cualquier equipo directivo, como una de las más importantes de la gestión del Centro. El mundo empresarial hace tiempo que lo entendió así.

I.1 Algunas factores o prerrequisitos a tener en cuenta.-

La satisfacción afectiva de un grupo y su productividad tienen en su base otros factores, que es preciso conocer, para poder incorporarlos a una planificación coherente de atención y mejora de las relaciones humanas. En base a las aportaciones de la Dinámica de Grupos proponemos los siguientes factores como prerrequisitos básicos para fundamentar un adecuado clima de relaciones humanas entre el profesorado en un Centro:



Actitudes de colaboración.

c. corporativa

cohesión

comunicación

interacción P a r t i c i p a c i ó n.


Estos factores, implicados en los procesos de relaciones humanas de cualquier grupo, los concebimos metafóricamente como peldaños de una escalera. Es decir, pensamos en cada elemento como en un estadio básico (condición necesaria, -aunque no siempre suficiente-) para poder alcanzar unos objetivos mínimos que nos permitan acceder, con cierta soltura, al siguiente estadio. No servirá de mucho, por tanto, querer "quemar etapas" y saltar rápidamente a la última fase. En relación con el papel jugado por la participación, pensamos que se trata de un prerrequisito que ha de estar presente a lo largo de todo el proceso.


Este camino se hace especialmente necesario recorrerlo cuando el grupo es la comunidad educativa; y a nuestro entender, se convierte en imprescindible a nivel de claustro si deseamos ofrecer un planteamiento educativo serio y coherente desde un centro educativo. Desconocer esta secuencia graduada en la planificación del trabajo cooperativo de los equipos docentes o en la organización interna de los órganos de gobierno colegiados nos llevará, en muchos casos, a desperdiciar recursos, consumir mucho tiempo y obtener unos pobres resultados. El uso de las técnicas que ofrece la Dinámica de Grupos pueden ser un poderoso aliado en este proceso; ahora bien, nunca pueden convertirse en un fin. Su objetivo será ayudar al grupo a establecer un armónico y acogedor clima humano y mejorar su cohesión.

Analizaremos a continuación, con cierto detalle, cada una de las etapas del proceso. En el aptdo. II desarrollaremos algunas estrategias concretas contrastadas desde nuestra práctica en equipos directivos, en relación con la mejora del clima social del centro y la creación de un "sentimiento de equipo" que predisponga las actitudes favorables a la voluntaria colaboración en un clima participativo en el que el profesorado siente como suyo el centro y cada uno de los proyectos en que éste se implica.

A) INTERACCIÓN.-

En esa línea de optimización de recursos, en la que se inspira el presente artículo, creemos que el equipo directivo, en primer lugar, ha de crear espacios para la interacción; lugares y tiempos donde sea posible facilitar y profundizar en las relaciones personales entre los miembros del claustro. El desarrollo de este "escalón" pasa por descentralizar funciones, repartir responsabilidades así como posibilitar la participación real de todos y cada uno de los docentes, no olvidemos que la participación es uno de los medios más importantes de interacción. En este sentido el equipo directivo ha de ser un auténtico dinamizador de la participación estando atento a aquellas situaciones, ámbitos o personas que la demandan y/o se presten a ella. Los espacios y tiempos que no sean de docencia y las actividades extraescolares e informales serán algunos de los ámbitos más idóneos por cuanto se salen del grupo formal (Ciclo/Departamento, Comisión de Coordinación Pedagógica, claustro, etc.) y permiten "otro tipo de relación" más informal y humana: celebraciones lúdicas, excursiones o situaciones extraacadémicas propiciadas u organizadas por grupos de profesores/as serán escenarios adecuados para posibilitar la interacción. Cuando no existan estos espacios y/o tiempos creemos que ha de ser el equipo directivo, con el apoyo de personas y o equipos docentes, quienes han de propiciarlos en aras de posibilitar el acceso a ese equipo humano que ha de formar el personal de cualquier organización, como base de un eficiente equipo productivo.


B) COMUNICACIÓN.-

La interacción, junto a la posibilidad de una participación real, crearán las condiciones necesarias para favorecer la comunicación. También aquí, en las actividades no formales será más fácil establecer la comunicación, mejorarla e incluso "romper" posibles barreras, distancias y malentendidos. Esas actividades facilitarán, posibilitarán y mejorarán la comunicación, pero interacción y participación no suponen una condición suficiente que garantice "per se" la comunicación.
En el ámbito de las relaciones formales, el establecimiento de unos canales de comunicación ágiles y eficaces dentro del Centro será necesario crear un ambiente distendido, sin recelos, suspicacias, o "zonas de sombras"; para soportar el aspecto formal de las comunicaciones y posibilitar los siguientes eslabones de la cadena. La gestión transparente y democrática del presupuesto, la información fluída -vertical y horizontalmente-; de todas y cada una de las actividades del Centro y/o de cada grupo (Comisión, Dpto., Ciclo, APA, etc.), el conocimiento rápido y fácil de las decisiones de/con los distintos sectores del Centro y de la Comunidad Educativa, o de la Administración será condición sine qua non para alcanzar un nivel mínimo de cohesión del grupo docente.
C) COHESIÓN.-

La cohesión es la fuerza que une a los miembros de cualquier grupo, la motivación que le lleva a resolver sus problemas internos, el afán en conseguir sus metas y la fuerza con que presiona un grupo a sus miembros para que se conformen a las exigencias del mismo. Es, de otra manera, su garantía de productividad. (López López, 1977)

Pensamos que esa cohesión ha de lograrse primero como personas, en la actividad lúdica y/o informal. Esto llevará a los profesores y profesoras a sentirse cómodos/as como personas en el grupo y/o en los grupos. Una vez alcanzados estos fines de sostén (afectivos), habrá tiempo de plantear los fines de tarea con el grupo, de abordar el trabajo docente en equipo.
Que un claustro sea cohesivo supone que haya habido una abundante relación -en cantidad y calidad- entre sus miembros (interacción) y que haya un gran flujo de comunicación de doble sentido, y en los planos horizontal (entre iguales) y vertical (con el equipo directivo y órganos colegiados de gobierno). Hacer cohesivo a un claustro supone la intervención voluntarista del equipo directivo en una serie de variables alterables. A nosotros, nos parecen decisivas las siguientes:


  • Propiciar que el profesorado se sienta a gusto en el centro, especialmente en sus relaciones personales, y que viva experiencias gratas.

  • Conseguir que el grupo tenga prestigio, a través de la toma de conciencia de sus funciones, expectativas, objetivos, metas y logros.

  • Prevenir posibles conflictos personales y solución de los que emerjan.

  • Que todos los miembros tengan la posibilidad de contribuir a realizar los fines y actividades del grupo. Es decir, posibilitar la participación real de todos los miembros.

  • Entrenamiento en el trabajo en grupo, planificaciones conjuntas, propuestas de metas comunes a alcanzar (desde un Dpto./Ciclo/CCP, equipo directivo, etc.)


D ) CULTURA CORPORATIVA.-

Conseguido ese repetido clima humano de base, es el momento adecuado para crear en base a ese/esos grupo/s equipos para la reflexión y el trabajo docente de forma cooperativa. Ello supone ir creando pacientemente un entramado social entre los miembros del claustro, una cultura común construída en base a un conjunto de valores, ideas y proyectos compartidos respecto del Centro y de la labor educativa. Esa cultura corporativa, tan cuidada en los DD. de Relaciones Humanas de las empresas, no lo ha sido tanto en los centros educativos, entre otras razones, porque los equipos directivos no son técnicos en relaciones humanas. Muchos de los centros públicos están constituídos, de hecho, por unos reinos de taifas (Ciclos/Dptos./bloques de profesores, grupos de amigos, etc.), con su propia estructura de poder y peso específico en el claustro, que a base de no permitir la suma de esfuerzos acaba infrautilizando recursos y restando productividad. Álvarez (1993), refiriéndose a Centros de Educación Infantil y Primaria, identifica la constitución funcional de algunos Colegios Públicos, como un conjunto de escuelas unitarias que conviven en un mismo edificio.
Consideramos básico que desde cualquier proyecto de equipo, para dirigir un centro -y para elaborar el PEC-, figure como un objetivo primordial la creación de ese sentimiento del "nosotros" en el seno del claustro. Un "nosotros" en el que quepan todos/as y en el que cada vez un mayor número de profesores, se sientan corresponsables y comprometidos en ese proyecto común, en esa tarea coherente y compartida que supone educar. La negociación y el consenso se revelan aquí como técnicas ágiles y operativas. No obstante, un equipo directivo no deberá olvidar que el trabajo en grupo es una metodología más, y no podrá, en ningún caso sustituir la actitud reflexiva individual o la creatividad personal.

La elaboración del PEC sirve a este objetivo de crear cultura corporativa. Este documento, si es algo, ha de ser un proyecto común; y una de las formas de sentirlo como tal es haber participado "de verdad" en su discusión, consenso, formalización por escrito y aprobación. La decoración del centro -de forma participativa y voluntaria-, las excursiones de profesores/as, las comisiones creadas ad hoc para cualquier actividad que surja desde abajo (también las impuestas por imperativo legal), por citar algunos ejemplos, "obligan" a relacionarnos, facilitan la comunicación e irán fraguando ese entramado de valores compartidos que harán sentir el Centro y la tarea educadora como empresa común. Cuando existe ese proyecto común, esa idea del Centro como empresa compartida, se ha roto la barrera de mi aula, mi departamento, mis derechos, ... y se empieza a concebir la idea de Centro, de la educación como empresa corresponsable de todos. En ese momento, la idea comunitaria se antepone a los intereses personales y/o partidistas y comienza a sentirse como proyecto común, coherente y aplicable, lo que se ha consensuado, por ejemplo, en las sesiones de elaboración del PEC.

Las actividades lúdicas que se van haciendo habituales en un claustro (rituales sociales) desempeñan un papel importantísimo en este campo: la comida informal institucionalizada para acoger a los profesores/as novatos, la celebración de los cumpleaños, la cena de Navidad, el "amigo invisible", la despedida de los profesores que se marchan, etc. pueden ser algunos ejemplos de actividades que contribuyan a la creación de ese tejido social que hemos denominado "nosotros" o cultura corporativa. ¿Qué otra cosa hacen las empresas cuando reúnen en un hotel a determinadas categorías profesionales, durante un fin de semana, con la excusa de un cursillo acelerado?

Pero esa cultura se ha de fraguar lentamente, en el día a día, también desde la participación real. Esa es una de las finalidades que desempeña el modelo de gestión de centros mediante proyectos que diseña la Reforma. (PEC, PCC, RRI o PGA). A la creación de esa cultura de centro colabora el empeño del MEC de desarrollar y potenciar el trabajo en equipo de los docentes (CCP, Equipos de Ciclo, Dptos., etc.). Ahora bien, difícilmente se podrá lograr esa cultura de Centro a golpe de decreto, si antes el grupo no ha cubierto sus necesidades afectivas, o éstas son "tensas" o conflictivas.


D) COLABORACIÓN.-

Hablar de auténtico sentido de equipo presupone la existencia de unos objetivos claros y unas metas comunes (establecidas legalmente, propuestas por los equipos directivos, y autoaceptadas por el grupo) . Esas metas y objetivos, son implícitos en la mayoría de los equipos docentes de los centros; precisamente con la elaboración de los proyectos programáticos docentes ( PEC, PCE, RRI, etc.) se pretende , de forma reflexiva y consensuada, hacerlos explícitos. Una vez sentido el espíritu de equipo, sentada esa cultura corporativa, delimitadas las funciones de cada órgano (docente, de gobierno), será la misma presión del grupo -mediante los compromisos libremente asumidos por todos- la que obligue a cada miembro a ejecutarlos, la que haga producir a los miembros del grupo de forma unitaria, como un equipo. A partir de este momento estamos alcanzando la cima del proceso: estamos desarrollando las actitudes de colaboración entre los miembros del claustro.

¿Por qué es tan importante llegar a conseguir esta actitud en el claustro de profesores? Básicamente por la necesidad que tiene toda organización que quiera ser eficaz de utilizar el trabajo cooperativo entre sus miembros. En el aptdo. I.2 justificamos esta necesidad. En la organización que constituye cada centro docente hay una razón más para necesitar del trabajo en equipo: la coherencia que exige la praxis docente si además, en ese proceso pretendemos educar.

E) PARTICIPACIÓN.-

La participación educativa se entiende en diversos sentidos (Sánchez, Galán y Fernández, 1995): como medio de control social, como meta educativa, como principio metodológico y como soporte de las estructuras organizativas. Aquí la consideramos en su última acepción y entendemos que exige unas condiciones previas a los participantes: que tengan competencia en esa materia, que la cuestión les afecte y que asuman la responsabilidad dimanante de esa participación.


La posibilidad de participación real en todas las actividades del proceso, con los únicos límites marcados por la legislación y el RRI que cada centro se dé a si mismo desde su PEC, actuará como elemento dinamizador del mismo proceso. Es cierto que se requiere una formación para la participación, pero no es menos cierto que los métodos participativos son fuente de refuerzo inmediato, y que sin participación se limitan muchas posibilidades a la comunicación, pero sobre todo a la interacción entre los docentes. El consenso, elemento clave para desarrollar una cultura corporativa de centro, para optimizar el sentimiento de equipo y la cohesión del claustro y/o equipos docentes, necesita como requisito básico de esa participación. Queremos dejar bien claro que la auténtica y deseable participación sólo se conseguirá en el último estadio, cuando el trabajo en equipo y el sentimiento del "nosotros" lleve a cada profesor/a a la voluntaria participación, colaborando en cualquiera de los planes, proyectos, programas y/o actividades que el Centro ponga en marcha, y que seguramente habrán surgido, en muchos casos, desde equipos de profesores. En ese último momento, utopía u objetivo de tendencia a lograr, la participación se constituye en una parte solidaria de la colaboración entre los miembros del grupo. Para Carrasco (1995) la participación es el método y la colaboración es el objetivo de la educación contemporánea.

"educar es capacitar, se capacita por la colaboración y ello se logra por la participación". Bernardo Carrasco (1995:78)

Llegados a este punto, la participación -que ha sido un prerrequisito que ha debido informar todo el proceso-, deja de sentirse como un deber, una posibilidad, como un derecho que puedo ejercitar. Cubiertos los objetivos de los "peldaños" anteriores, la participación se convierte en una necesidad sentida por cada uno de los equipos docentes. Difícilmente podremos usar este referente metodológico con nuestros alumnos y alumnas si no estamos acostumbrados o somos incapaces de utilizarlo en nuestro trabajo con el resto de docentes.
... ... ... ...

Ahora bien, nada de lo expuesto anteriormente aparece en el plan de estudios de la carrera de maestro, ni en las planificaciónes del CAP, ni en el diseño curricular de muchos de los cursos de acreditación para el desempeño de la función directiva. No obstante, si el equipo directivo no desea fracasar en su tarea gestora, deberá unir a su "sentido común", y a sus dotes personales/profesionales (preparación cientifico-didáctica, persuasión, sentido del humor, "mano izquierda", liderazgo, experiencia con docentes, etc.) una dosis de esfuerzo y preparación autodidacta para planificar las estrategias convenientes, a fin de optimizar las relaciones humanas. Nuestra experiencia personal nos dice que a este menester, el director y/o el Jefe de Estudios, le habrá de dedicar un alto porcentaje de tiempo y esfuerzo, si desea eficacia en los planteamientos educativos institucionales del Centro.
En este camino, difícil y lento de planificar y recorrer, juega un un papel importante otro elemento paralelo que tampoco puede descuidar el equipo directivo: acostumbrar y entrenar al profesorado a trabajar en equipo. El trabajo cooperativo, tan poco usado en el ámbito docente de los centros, ha sido uno de los referentes de la Reforma.
  1   2   3

Añadir el documento a tu blog o sitio web

similar:

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconResumen: La tesis central de este artículo es que “los centros de...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos icon1 Por las particulares circunstancias que concurren en los destinatarios...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconAznar: “Hay que reformar para reafirmar los fundamentos de una España fuerte y moderna”

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconEl propósito de este documento es proporcionar al estudiante de auditoria...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconGestión e innovación de los contextos educativos
«bully» que significa matón o bravucón, y se relaciona con conductas que están ligadas a la intimidación, la tiranización, el aislamiento,...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconPor medio de la cual se establecen las condiciones mínimas que dignifiquen...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconArticulo 23: de la competencia de los cali. Los Centros de Administración...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconResumen En España existe un permanente debate sobre la regulación...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconResumen el propósito de este artículo es analizar en que consiste...

Resumen. En este artículo analizamos los fundamentos teóricos de la moderna gestión de los centros educativos iconEl obispo inaugura este miércoles el nuevo Colegio Trinidad, adaptado...






© 2015
contactos
ley.exam-10.com