Guía para la profesión. Kubr M. Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1 pp 7-29






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Presentación del consultor



Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la organización. El momento más conveniente para ello es cuando se presenta al consultor y se especifican sus atribuciones a directores y empleados. Tal presentación se efectúa por escrito (cartas circulares o anuncios) y mediante reuniones, incluyendo reuniones en que está presente el consultor. Para evitar inexactitudes y equívocos, el consultor debe colaborar con el cliente en la preparación del anuncio y asegurarse de que éste incluya pág. 24 toda la información que, según su experiencia, deba facilitarse a las personas que trabajan en la organización.

La buena práctica directiva y las buenas relaciones laborales exigen que los trabajadores o sus representantes reciban información completa sobre asuntos de interés para los trabajadores, relativos al funcionamiento y perspectivas de la empresa y a la situación presente y futura de sus empleados. Este punto es importante en muchas tareas de consultoría. Tanto el consultor como el cliente deben prestar particular atención a tales tareas, que, por su carácter, pueden exigir no sólo información, sino la celebración de consultas e incluso, en algunos casos, de negociaciones entre la dirección de la empresa y los representantes de los trabajadores o sus organizaciones, de conformidad con la práctica de relaciones laborales del país en cuestión. 1


Definición conjunta del problema



Una de las reglas fundamentales para el empleo de consultores de empresas atañe a la definición del problema. Los directores que desean recurrir a la ayuda de un consultor deben no sólo reconocer la necesidad de tal ayuda, sino también definir el problema que vean, de manera tan precisa como puedan. En algunas organizaciones, públicas y privadas, los latos directores ni siquiera consideran la posibilidad de autorizar el empleo de consultores a menos que se les presente una descripción clara del problema.

El consultor, antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede aceptar la definición del problema que le presenta el cliente. A excepción de casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia conclusión acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución, por medio del estudio de la empresa 2.

La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con una actuación pasada, y pueden no darse cuenta de su magnitud y de su alcance. Pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los descubra.

La comparación de las definiciones del cliente y del consultor es un acto que constituye la base de unas buenas relaciones de trabajo durante toda la tarea. Tal comparación exige discusión. En esta discusión el consultor debe hace pleno uso de su capacidad de comunicación y de persuasión /pág. 25

a fin de que el cliente pueda aceptar la definición del problema que él le propone sin sentirse desconcertado. Pero el consultor también debe estar dispuesto a modificar la suya. Tanto el consultor como el cliente deben ver en la definición final del problema el resultado común de la labor preparatoria de la tarea.

Relaciones de trabajo durante la tarea



Las relaciones de trabajo existentes durante la tarea, incluidas la frecuencia y la forma de los contactos entre consultor y cliente, dependen del modo en que se emplee el consultor. Una alternativa constituye un estudio o proyecto independiente, sin participación del personal del cliente. Otra, probablemente la más corriente, es que directores y empleados participen en la tarea proporcionando información, preparando documentación, elaborando propuestas, etc., junto con el consultor. Una tercera posibilidad es que todo el proyecto sea ejecutado por el personal del cliente y que el consultor actúe como catalizador y asesor. A pesar de esas diferencias, hay ciertas reglas generales que rigen las relaciones de trabajo.

La frecuencia de los contactos personales y por escrito (informes provisionales) debe proporcionar suficientes oportunidades al cliente para vigilar la marcha de la tarea y al consultor para solicitar del cliente orientación suplementaria y nueva información sobre la labor realizada. No es racional esperar que el consultor, una vez definido el problema, se encierre en una oficina y salga un mes después con una solución perfecta. Además de los contactos periódicos que se hayan programado de antemano, el consultor debe tener libre acceso a las personas cuya opinión pueda ser útil a su trabajo.

El acceso a la información es una cuestión fundamental. Si el cliente cree que el consultor no debe tener acceso a cierta información por determinado motivo, y esta vinculada a los problemas que han de resolverse, valdrá más que la dirección no recurra a consultores externos y que trate de resolver la cuestión con recursos propios. Pero a veces ocurre que los clientes se olvidan simplemente de transmitir cierta información o bien la consideran poco digna de confianza, aun cuando pueda resultar muy útil para el consultor.

En tareas de mayor duración puede ser conveniente difundir información provisional sobre el trabajo efectuado por el consultor o sobre los resultados provisionales del mismo a los miembros del personal de dirección y a otros empleados que estén enterados de la finalidad de la presencia del consultor en la organización y tenga interés en conocer los resultados -especialmente si estos resultados son susceptibles de afectar su trabajo-. El propio consultor puede sugerir al cliente qué información provisional conviene difundir y en qué momento./pág. 26

El comportamiento del consultor durante todo su cometido repercute acusadamente en las relaciones de trabajo y en la ayuda que logrará obtener del cliente y de su personal. No todas las personas que trabajan en la empresa apreciarán inmediatamente la presencia de alguien que viene del exterior a demostrarles que ellos (individual o colectivamente) podrían trabajar mejor o con más rendimiento. El consultor se gana su confianza y apoyo escuchando sus argumentos, siendo paciente y modesto, demostrado su competencia sin valerse de ardides para impresionar y trabajando con suma organización y disciplina 1.

Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho con los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso el consultor decide no sólo cómo deben aplicarse las propuestas, sino también quién debe encargarse de ellos. Los consultores profesionales experimentados están en general de acuerdo en que este peligro debe evitarse.

Dos razones apoyan este criterio. La primera es que si las propuestas y su ejecución resultan insatisfactorias a causa de la actuación deficiente del personal del cliente, la culpa recaerá sobre el consultor si éste está demasiado estrechamente vinculado a la tarea. La segunda razón, y la más fundamental, es que el trabajo básico del consultor es aumentar la capacidad del cliente para solucionar sus problemas, y esta capacidad no aumentará su el trabajo lo asume íntegramente el consultor. Empleando una analogía, cabe decir que la función de un consultor es la de un fisioterapeuta, no la de una muleta.

En las relaciones de trabajo entre consultor y cliente el factor principal es el del cambio. El cambio puede empezar a introducirse en un determinado momento de la tarea, o bien una vez que la labor del consultor haya preparado el terreno para el mismo. La función del consultor es la de un promotor de cambio: la dirección debe asumir la responsabilidad principal por la realización dl cambio, incluso aunque participe en ella el consultor. Estos problemas requieren un examen detallado, al cual se consagrará el capítulo siguiente. / Pág. 27

Lectura 2 LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS

LA CONSULTORÌA DE EMPRESAS. Guía para la profesión. Kubr M. Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1-3. pp 301-309.
26. LA COSULTORÍA COMO CARRERA
En las cinco partes precedentes se ha puesto de manifiesto que la consultoría de empresas es una profesión especial, que posee sus propios objetivos, métodos, normas y condiciones de trabajo. Para las personas que adoptan esta profesión, la consultoría es una carrera, en la cual pueden pasar la mayor parte de su vida activa.
26.1 Características personales de los consultores
Hacerse consultor de empresas profesional es una decisión importante en la vida de una persona. Por consiguiente, tanto los aspirantes como las organizaciones de consultoría deben considerar cuáles son las características de un candidato adecuado para la profesión.

Los propios consultores de empresas han examinado estas características en muchas reuniones y conferencias. La conclusión ha sido la misma en cualquiera otra profesión en la que se haya intentado definir el perfil del candidato ideal: no existe ningún ideal con el cual sea posible comparar cada aspirante, pero sí ciertas características comunes que influyen en el éxito del trabajo de consultoría y en la satisfacción del consultor en su labor. Estas características comunes distinguen a la profesión de consultoría de otras ocupaciones que también exigen un alto grado de conocimientos técnicos y de competencia, pero que tienen otros objetivos y emplean métodos diferentes (por ejemplo, la investigación , la proyección técnica o los puestos directivos con autoridad y responsabilidad directas en toma de decisiones). En la consultoría de empresas se asigna una importancia especial a la competencia en materia de ciencias de conocimiento y de la comunicación, así como al arte de hacer comprender a otras personas la necesidad del cambio y el mejor modo de conseguirlo. /pág. 301

Basándose en la experiencia de varias firmas de consultoría de los Estados Unidos, P. W. Shay resume las características fundamentales como sigue1:


  1. Buena salud física y mental.

  2. Ética profesional y cortesía.

  3. Estabilidad de comportamiento y de acción.

  4. Confianza en sí mismo.

  5. Eficacia personal (dinamismo).

  6. Integridad (la cualidad que engendra confianza).

  7. Independencia. (El consultor debe contar consigo mismo, sin depender de las opiniones de los demás. Debe ser capaz de formar sus propios juicios en las esferas de su competencia y experiencia, y al mismo tiempo reconocer las limitaciones de su competencia, su experiencia y su juicio).

  8. Competencia intelectual.

  9. Juicio correcto (la facultad de juzgar con absoluta objetividad).

  10. Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas (la capacidad de analizar, reunir, seleccionar, sopesar y evaluar los factores básicos de situaciones que presentan diferentes grados de complejidad).

  11. Imaginación creadora (la capacidad de ver las cosas bajo nuevas perspectivas).

  12. Aptitud para las relaciones interpersonales:

a) orientación hacia el aspecto humano de los problemas;

b) receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por los demás;

c) capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal del cliente;

d) capacidad para obtener la participación del cliente en las soluciones de los problemas;

e) capacidad para transmitir sus conocimientos al personal del cliente;

f) capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado.



  1. Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir:

a) verbalmente;

b) por escrito;

c) gráficamente.

  1. Madurez psicológica (El buen consultor siempre está dispuesto a aceptar las personas, las cosas y los acontecimientos tal como son, con sus características individuales; a considerarlos en perspectiva y a tomar las medidas necesarias con tranquilidad y objetividad, sin dejarse desviar por presiones exteriores de una línea de acción segura, lógica y ética).

¿Cómo ha de interpretarse semejante lista de características personales? Algunas de ellas pueden considerarse condiciones imprescindibles, y en consecuencia se hará bien procurando disuadir al aspirante que no /pág. 302 las posea de seguir la profesión. Por ejemplo, un aspirante tímido, que carezca de confianza en sí mismo y que tenga dificultades para formular ideas verbalmente en forma clara y coherente a la edad de treinta y dos años, tras siete años de experiencia profesional, no es sin duda un buen consultor potencial de empresas, aunque posea los conocimientos técnicos requeridos. Sin embargo, es importante prever qué características pueden desarrollarse durante la formación inicial del consultor y los primeros años de trabajo con los clientes.
26.2 Reclutamiento y selección
Las decisiones fundamentales sobre la carrera de consultoría se toman en el momento de la contratación: sólo los aspirantes que satisfacen ciertas condiciones tienen probabilidades de hacer carrera a su propia satisfacción y a la de la organización consultiva. De aquí la extraordinaria importancia de una evaluación a fondo de los candidatos

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