Guía para la profesión. Kubr M. Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1 pp 7-29






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Estudios e investigaciones especiales



En todas las esferas de la dirección de empresas pueden encomendarse a consultores estudios e investigaciones especiales. Como ejemplos pueden citarse los estudios de viabilidad de nuevas inversiones, los estudios de mercado, las encuestas sobre actitudes de los consumidores ante los productos de la empresa, la recopilación y el análisis de información para la planificación a largo plazo y los estudios de tendencias de la oferta de materias primas.

Estos estudios pueden ser muy detallados y detenidos, tanto en la recopilación de información como en su análisis. El consultor termina su labor presentando el informe sobre el estudio y examinándolo con el cliente.
Elaborar soluciones para problemas determinados
En la mayoría de los casos el cliente desea una ayuda que vaya más allá de un estudio de sus problemas, y pide al consultor que elabore soluciones para éstos: una nueva organización para la compañía, el perfeccionamiento de un sistema de información, un nuevo sistema de salarios, un programa de capacitación para el personal de supervisión, una nueva disposición de la planta y de la circulación de los materiales, etc. Algunas tareas de este tipo también terminan en esta etapa si el cliente dispone de medios suficientes para poner en práctica las soluciones sin más ayuda del consultor.

Ayudar a poner en práctica una solución



La organización puede pedir al consultor que permanezca en ella mientras sus propuestas se ponen en práctica. El consultor puede participar en la ejecución de sus propuestas de muchas maneras, por ejemplo /pág. 20 seleccionando y capacitando personal, ayudando a la dirección a persuadir a otras personas de las prioridades del nuevo sistema corrigiendo el sistema habida cuenta de las enseñanzas iniciales que surjan de su aplicación.


Actuar como asesor



Aunque todo consultor es un asesor, nos referimos aquí al caso del que actúa como asesor en sentido restringido, esto es, contestando cuando se le pregunta y probablemente también formulando ciertas opiniones por propia iniciativa, pero no encargándose directamente de a elaboración y aplicación de nuevos sistemas.

Por ejemplo, los altos directivos de muchas empresas importantes suelen desear la opinión de un consultor antes de iniciar nuevos proyectos o de prestar diversas propuestas a la junta de directores. O bien los representantes de la dirección de la empresa y de los trabajadores pueden ponerse de acuerdo acerca del uso de un experto en un conflicto sobre normas y salarios. En todos los casos de este tipo el consultor tendrá que procurar no abandonar inconscientemente su papel de asesor para asumir el de árbitro al defender vigorosamente sus conclusiones.

En diferentes tareas estos tipos de actividad se combinan de modos diferentes. Todo cliente tiene el derecho de decidir hasta qué límites puede llegar el consultor: sí desea recibir un informe con algunas críticas y recomendaciones, o bien propuestas detalladas sobre cambios, y si desea que el consultor participe en la fase de ejecución y, en tal caso, de qué modo. La experiencia indica que es esencial para la eficacia de la consultoría que tales límites se definan con claridad. Al fijar la tarea y las atribuciones del consultor es indispensable definir con precisión cuál ha de ser el resultado final de su labor y en qué etapa la dirección desea que el consultor se retire. Esto evitará errores de interpretación como los que pueden crearse cuando el consultor presenta un informe general y la dirección deseaba recibir propuestas detalladas o cuando el consultor intenta ocuparse de la aplicación de sus propuestas en la etapa de ejecución a pesar de que la dirección preferiría que ésta quedara completamente en sus manos. /pág. 21

3. RELACIÓN CONSULTOR-CLIENTE
Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Por consiguiente, hay “dos aspectos principales en toda la relación de consultoría: 1) el análisis y la solución del problema, y 2) la relación entre el consultor y el cliente” 1. Estos aspectos están interrelacionados, y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por bueno que sea el criterio científico en que se base la solución propuesta a determinado problema no se llegará a resultados prácticos. En la historia de la consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría .
3.1 ¿Quién es el cliente?
El cliente, en el sentido más amplio del término, es la organización que emplea los servicios de una unidad de consultoría. En este caso la relación consultor y cliente es una relación institucional. Pero también hay un cliente en un sentido más restringido del término: la persona (o grupo de personas) de la organización cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, discute la tarea con él, recibe sus informes, etc. Esta persona está en relación personal con el consultor.

En general, contratan una consultoría los altos funcionarios de la empresa con responsabilidad de rango superior o la más elevada respecto de la dirección general o funcional, cada uno en el campo de su competencia. La posición del director que encomienda la tarea debe ser /pág. 23 proporcionada al alcance y a la importancia del problema planteado -por ejemplo, no cabe realmente que un director de comercialización recabe el examen de la organización de toda la empresa-. Pero no todas las tareas de consultoría reclaman decisión al más alto nivel: muchas tareas propuestas a nivel de la dirección intermedia o inferior incumbirán a los directores de nivel medio (en una división funcional o de producción), quienes pueden asumir la representación de la empresa a ese fin. En general, a los directores de nivel inferior no incumbe la función de emplear un consultor ni de representar oficialmente a la organización cliente.

Además del representante principal de la organización cliente pueden estar en relación con el consultor otras personas que participan en la tarea o que se interesen por ella de diversas maneras:

-funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionados con su tarea):

-empleados asignados a la tarea bajo la dirección del consultor;

-directores y otros empleados que han de ser entrevistados, a quienes a de pedirse documentación o que han de ser consultados sobre diversos aspectos de la tarea, etc.

-directores y otros empleados que no participen en la tarea del consultor pero que desearían estar informados sobre ella.

-Directores y otros empleados que serían afectados de alguna manera si se aplican las propuestas del consultor (éstos pueden pertenecer a cualquiera de los grupos ya mencionados).

No hace falta subrayar que estos grupos pueden diferir en sus actitudes hacia el consultor y que, en consecuencia, en el curso de la tarea puede desarrollarse una relación muy compleja entre personas y grupos en la organización.
3.2 Creación y mantenimiento de buenas relaciones

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