Guía para la profesión. Kubr M. Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1 pp 7-29






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Funciones y técnicas de dirección



En cuanto a las funciones y técnicas de dirección concretas de que se ocupan los consultores, la profesión ha pasado por varias etapas de desarrollo. En el decenio de 1920 algunos consultores, en particular de los Estados Unidos, empezaron a ofrecer sus servicios principalmente en el campo de la producción -el estudio del trabajo, la técnica de la producción y la racionalización. Después se abordó el campo de la contabilidad. También se hacía en cuanto concierne a la administración de personal y a las relaciones humanas. La consultoría en dirección general estaba limitada a cuestiones de estructura y procedimientos. En el período de posguerra la consultoría en comercialización, en diversas técnicas directivas modernas, la investigación de operaciones y el diseño de sistemas empezaron a desarrollarse rápidamente. En esta etapa la profesión ya pudo pretender que prestaba servicios completos de consultoría . Después siguieron la expresión bastante rápida de la profesión y los cambios en los conceptos de consultoría en dirección a largo plazo, toma de decisiones y, en época más reciente, desarrollo de la organización.

En la etapa actual hay consultores para todo tipo de problema de dirección -funcional, interfuncional o general- y para la aplicación de cualquiera de las muchas técnicas de dirección, incluso las tradicionales y los estudios de método y de tiempos, y las técnicas más recientes del análisis cuantitativo y de las ciencias del comportamiento 1.

Aspectos tácticos y sociales



Otro aspecto del alcance de los problemas de dirección abordados pos los consultores es la relación entre la dirección de empresas y la tecnología y las ciencias sociales. /pág. 17

En general, los consultores de empresas no están capacitados para tratar problemas de orden tecnológico. Sin embargo, debe saber algo de las relaciones entre la tecnología y la dirección de empresas. En campos en que las dos cosas están estrechamente relacionadas, como en la técnica de la producción, los problemas de organización deben verse en relación con los aspectos técnicos del estudio de métodos, disposición interna de la fábrica, tipo de maquinaria, diseño y tipo de herramientas y equipo de transportes, etc.

En la práctica, los consultores de empresas que poseen formación de ingeniero pueden examinar ciertos problemas relacionados a la vez con la dirección de la empresa y la tecnología, pero remiten aquellos que son puramente tecnológicos a especialistas en investigación, desarrollo y organización tecnológicos.

La situación es parecida en lo que respecta al aspecto social de las organizaciones. Los buenos consultores de empresas se dan cuanta de la importancia y complejidad de los problemas sociales y psicológicos que se plantean y de su efecto sobre la dirección de empresas. Sin cierto conocimiento de las ciencias sociales y de su metodología, el consultor enfocaría de manera poco profesional la difícil tarea de promover y observar procesos de cambio que afectan a las personas y exigen su participación. No obstante, en ciertos casos el consultor puede tener que recurrir a la ayuda especializada de un psicólogo profesional, de un sociólogo o de otro científico social. Esta asistencia puede prestarla a la misma unidad de consultoría (si es grande) o bien instituciones especializadas.
2.2 Los papeles del consultor
El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales: la de consultor de recursos y la de consultor de procesos 1.
El consultor de recursos
Para inducir cambios, este tipo de consultor facilita información y servicios de experto o recomienda un programa de acción, con lo cual trasmite conocimientos a una persona, grupo u organización, con el objeto de que la información facilitada afecte a su vez las actitudes, el comportamiento individual y, finalmente, el funcionamiento de la organización.

El éxito de este método depende del diagnóstico correcto de las necesidades, de la comunicación efectiva entre cliente y consultor, de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el /pág. 18 servicio que convenga en cada caso, y de la comprensión de todas las consecuencias de recibir tal información y llevar a cabo los cambios recomendados.
El consultor de procesos
En este caso, el consultor, como promotor de cambio, trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios. A diferencia del consultor de recursos, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de procesos da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que la propia organización pueda diagnosticar y resolver sus problemas.

E. H. Schein ha presentado un enfoque detallado de la consultoría de procesos en el que trata de colocar al consultor en un ámbito verdaderamente profesional. Este autor define ese género de consultoría como el “conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente” 1.

En la consultoría de estilo moderno las dos funciones son complementarias. Por ejemplo, el consultor puede iniciar su tarea como consultor de recursos para familiarizarse con el problema y demostrar sus sólidos conocimientos profesionales en determinado campo. Luego se esforzará por actuar cada vez más como consultor de recursos si las personas con quienes trata en la organización cliente necesitan que el consultor aporte nuevos conocimientos para evitar que se detenga el proceso de cambio. Por consiguiente sería un error creer que éstas dos funciones corresponden a esferas o cometidos diferentes de la dirección de empresas.
2.3 Tipos fundamentales de tareas
En la práctica es muy común que el consultor de empresas realice las siguientes tareas:
El estudio de la empresa 2
El consultor estudia los recursos, resultados, políticas y estructuras directivas de la organización, con miras a identificar o a determinar con más precisión sus cualidades y defectos y los problemas fundamentales /pág. 19 que impiden su buen funcionamiento desarrollo. El consultor puede sugerir algunas medidas. En la mayoría de los casos tal estudio se emprende como primera etapa de una tarea de consultoría, que se prosigue una vez que consultor y cliente llegan a un acuerdo con respecto a las conclusiones del estudio. Pero la tarea también puede consistir en el estudio solamente, dejando las medidas sugerencias completamente en manos del cliente, quien se encarga entonces de especificarlas en detalle y de ejecutarlas.

Si bien el estudio preliminar de una tarea suele ser muy breve (unos pocos días), ciertos estudios complejos de grandes organizaciones cuyo funcionamiento se considera insatisfactorio pueden requerir varios meses.

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