Guía para la profesión. Kubr M. Editorial Limusa. México, 1993. Capítulo 1 pp 7-29






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Cuando sobreviene la crisis (o cuando la recreamos en un trink tank) una evaluación positiva del hecho nos entregará en realidad una oportunidad para el desarrollo de una nueva estrategia. Esta nueva construcción (a diferencia de la que ya hemos revisado y que surge de la planificación normalizada) buscará poner a prueba nuestra visión y capacidad para el cambio, intentará aunar los nuevos y antiguos negocios, generando nuevas formas de ver lo antes visto o nuevas formas de solucionar los problemas comunicacionales que enfrentamos en el entorno local y global, generalmente de modo predictivo.

Componentes de la concepción estratégica

La revisión de las perspectivas estratégicas nos permite reconocer factores o componentes que establecen una concepción general. Hemos tomado tales elementos para explorar sus posibles de ser identificadas para explicar la naturaleza de un concepto de estrategia de comunicación en la empresa:

  1. La estrategia de comunicación es una directriz teórica con un referente práctico. Este concepto se presenta a veces esquivo para estudiantes y profesionales ya que podríamos decir que se ha tendido a mitificar sus alcances, construcción e incluso las posibilidades reales de la planificación estratégica, hasta el punto de confundirla a veces con las acciones en sí mismas. Al comprender la estrategia de comunicación cómo una orientación teórica diseñada para el largo plazo, podemos entender también cómo dependerá de nuestra capacidad de indagación, diagnóstico y análisis, así como de las competencias prácticas que poseamos, la solución intelectual que podamos construir para dar forma a esta directriz que llamamos estrategia.

  2. Hay un componente normativo y unificador en la estrategia de comunicación. Por componente normativo podemos entender aquel que busca evitar la entropía en la implementación de soluciones, o en la utilización de elementos simbólicos de la empresa: aquella norma y directriz que busca dictar pautas de utilización de elementos comunicantes o simbólicos que deben responder a un patrón común a modo de señal de “quiénes somos” de modo constante. Por elemento unificador podemos entender el cause central en el que buscamos en cada uno de los mensajes y acciones que emprenderemos conforme a los objetivos de largo plazo que construir en el día a día del actuar organizacional.


    1. Es esencialmente directriz teórica

    2. Tiene carácter normativo y unificador

    3. Induce al pensamiento de largo plazo

    4. Define responsabilidades y propósitos a todo nivel

    5. Genera procesos de interacción y aprendizaje de todos sus componentes

    6. Unifica recursos con relación a objetivos



Cuadro 7: Características generales de una estrategia aplicada a la comunicación


  1. La estrategia de comunicación es un inductor de la naturaleza de largo plazo en la que se desarrolla en la sociedad (esa mirada de largo plazo que la visión estratégica requiere es perfectamente simbiótica con la naturaleza misma del proceso de comunicación en las organizaciones con vista a su imagen). Quizás el pensamiento estratégico no traiga novedades aparejadas en la inducción de tiempos y plazos que los expertos reconocen en la comunicación empresarial, pero sin duda es un aporte para muchos la explicación de dicho elemento y su necesidad de sistematización.

Algunos empresarios orientados hacia la consolidación de metas a corto plazo o de retorno acelerado de la inversión podrían preguntarse: ¿por qué la estrategia de comunicación debe ser edificada a largo plazo?; ya que se trata de la estrategia de un sujeto social que busca permanecer en el tiempo, el análisis conceptual y el diseño de un concepto integral de desarrollo se construirá sobre la base de las posibilidades reales de acción y mensajes de la empresa que le aseguren consistencia; es decir, buscando valorizar lo que resulte de su realidad inmediata y que, a la vez de diferenciarla, pueda servir para generar un mensaje sostenible y creíble a través del tiempo (en tal sentido los diferenciadores no se inventan, sino que surgen del rescate de elementos existentes en la empresa, para luego potenciarlos de la mejor manera posible).

  1. La estrategia de comunicación definirá responsabilidades y propósitos a todo nivel: ya ella es un constructor teórico que se define en torno a la obtención de objetivos y deberá contar con el concurso de quienes estén involucrados directa e indirectamente con la consecución de las metas; pero debemos considerar que habrá trabajadores de la empresa que no se sentirán partícipes ni responsables de la comunicación, o que declararán abiertamente que ellos “no trabajaran para la imagen” (Conrad, 1995), o como señala Capriotti “los departamentos que no son de comunicación en la empresa, sienten que no trabajan para la imagen (...), que nada tienen que ver con la imagen y no saben nada -o no quieren saber- de la imagen”. En tal sentido será importante auditar comunicacionalmente a la empresa, para definir quiénes serán considerados contactos personales (pcs) o no y para diseñar de qué forma se comunicará a todo nivel los objetivos, plazos y elementos constituyentes de la estrategia en construcción, para poder componer con la participación real de la mayor parte de los miembros de la organización, una idea eje final a la que la mayoría le haya agregado un mayor valor, un eje conceptual al que le habrá introducido un aporte de construcción para un “concepto global común” que hemos llamado el concepto integral de desarrollo (Garrido, 1995). En tal sentido, la construcción de la estrategia al involucrar a distintos miembros de la empresa constituye en escenario de encuentro, una oportunidad de integración más cercana ante sus componentes y en cierto modo, una creación colectiva. En la práctica, en distintas empresas hemos visto cómo la sola dinámica de construcción de la estrategia permite que sus miembros tengan la oportunidad de encontrarse y mostrar sus cualidades, reconocer sus posibilidades de aporte y dificultades propias de sus departamentos, una interacción que por sí misma tiene el valor de ser una instancia de aprendizaje de todos los miembros de la empresa sobre sí mismos, los otros, la compañía en general y su ámbito de desempeño, en general cuestiones todas que enriquecen el proceso de elaboración estratégica y que permitirán una mayor empatía con las problemáticas de la compañía en la acción (aporte a las sinergias de la compañía).

Debemos agregar que la estrategia de comunicación será un soporte que buscará unificar recursos de la compañía con arreglo a objetos. Ella buscará organizar y agrupar las energías y potencialidades de las personas consideradas como un recurso vital de la organización para orientarlas hacia metas comunes (la capacidad de la comunicación para integrar los recursos reales y potenciales de la organización es lo que la hace tan interesante y necesaria, y una de las razones que len ha valido salir de la perspectiva puramente táctica, para entrar al ámbito estratégico). La estrategia de comunicación tiene cada día más incidencia en el capital social de la firma (hecho que genera o cercan capitales ) que para accionistas, empleados, directivos, clientes y proveedores, será una dimensión de la rentabilidad que la empresa espera de sus actos y mensaje.

Un estudio premiado por la IABC y realizado en España reveló que entre 230 empresas consultoras, la “la comunicación ha comenzado a considerarse como una variable estratégica en su gestión”. La mayor parte de los consultados declararon que sus estrategias se encontraban escritas (aunque no en la totalidad de los casos) y contemplaban a lo menos:

  1. objetivos que alcanzar

  2. mensajes que transmitir

  3. medios que utilizar

  4. público al que se dirigen

El estudio indicó que las empresas reconocen la necesidad de comunicar en mayor cantidad y calidad, aun cuando no tengan claro para qué hacerlo o qué objetivos se pueden lograr con ello (desde la perspectiva estratégica, las empresas españolas declararon la necesidad de ganar notoriedad con sus campañas, no así multinacionales, que señalaron la importancia de contar con una comunicación de tipo global o integrada).

Definiendo estrategia de comunicación ya hemos visto las principales incidencias e implicaciones que hemos extraído de las concepciones estratégicas generales, para compararlas con las necesidades del campo de la comunicación corporativa; veamos antes de perfilar nuestra perspectiva, algunas de las explicaciones del concepto de estrategia de comunicaciones que encontramos en autores e investigadores de la teoría y práctica de la comunicación. Hemos definido tres perspectivas para efectos de este análisis y las hemos definido como: general, clásica e integrada.

1.Perspectiva general

Los conceptos de estrategia aplicadas al campo de las comunicaciones empresariales ofrecidos desde una óptica, por momentos tienden a diluir las explicaciones y discusiones del concepto; la extensión y alcance que se le atribuyen hacen a veces difusas las aplicaciones que se buscan del concepto, para la gestión de la empresa.

Fernández y Dahnke señalan que “la estrategia comunicativa consiste en reforzar e intensificar las actitudes y conductas ya presentes en los objetivos, lo cual adopta la forma de una intensificación de actitudes favorables por medio de sencillas técnicas de refuerzo”; esta perspectiva general pone el énfasis en la estrategia como una forma organizada del esfuerzo colectivo, para lo que los autores centraron su atención en el fenómeno del grupo al interior de la empresa. Por su parte Lerbinger señalaba que “un profesional de la comunicación persuasiva debe preparar un diseño general explícito, un “plan maestro” que identifique y describa los elementos esenciales de la situación de comunicación” lo que le confiere a la concepción estratégica desde una concepción general, un valor ordenador pero no de gestión.

Johnsson ofrece una señal clara de la importancia que le confiere a la estrategia: “el material de trabajo de la función de comunicaciones la estrategia de la compañías” donde es cierto se aclara la natural coincidencia que debe existir entre la estrategia corporativa y las gestiones de comunicación, no se aclara la naturaleza propia de la estrategia de comunicación, sus alcances, fines o sus modos de gestión.

En la misma línea Tompkins expresará su convicción respecto a la naturaleza esencialmente comunicacional de las decisiones de largo plazo en la empresa cuando señala que “la estrategia corporativa sólo puede ser creada en la comunicación”, agregando lúcidamente que “la estrategia es un precursor simbólico de la acción”. Coincidimos con el autor en que la señal principal del camino que debe recorrer la empresa es, en sí misma, una llamada a la acción comunicativa de las organizaciones; no obstante, resulta de particular interés destacar que para este profesor de la Universidad de Colorado, la estrategia general de la organización cobra sentido sólo al ser creada a partir de la realidad comunicacional de la compañía.

2. Perspectiva clásica

La visión clásica de la comunicación organizacional ofrece una perspectiva que permite entrever algunos elementos atomizados a nivel de la conceptualización estratégica, o a veces una definición apegada a las características funcionales y estructurales de la compañía.

Dentro del paradigma estructuralista-empresarial, reforzando por una clara perspectiva académica, encontramos a Bernays quien señalaba que “las estrategias de comunicaciones debían ser la líneas de acción a lo largo de las cuales se debe trabajar” y agregaba además una explicación paso a paso de cómo la organización debía estructurar su toma de decisiones en las comunicaciones internas y externas.

En este grupo encontramos a Weil, para quien “la estrategia de comunicación es ante todo la elección de una “tarjeta de visita” de la empresa”. Podemos señalar que el concepto de la autora está animado por la idea de que la estrategia de comunicación es una forma de presentación que la organización escoge y que hace común a todos los miembros de ella, lo que es una en una forma de actuar, aunque coincidimos en que es una definición más didáctica que operativa.

También hay quienes ven la estrategia de comunicación como “un plan de acción global que opera en el campo especulativo, con decisiones no estructuradas, mediante el método de prueba y error”, donde se toma la posición de que la comunicación estratégica sería una integración de elementos sistematizados (en un plan), pero que estarían soportados y serían gestionados fundamentalmente sobre el azar y la especulación (no se aclara un concepto preciso de lo que se entendería por comunicación estratégica).

En una publicación anterior indicábamos una aproximación al concepto de estrategia de comunicación desde una perspectiva también estructuralista, cuando señalamos que ella puede ser diseñada en la empresa “entendida como el cambio más óptimo para llegar al logro comunicacional y los pasos a dar para conseguirlo”, lo que claramente resultaba insuficiente como la explicación central del problema.

3. Perspectiva integrada

Cuando Costa señala que “a partir de la mentalidad corporativista, las decisiones estratégicas se extienden de un modo especial a los grandes vectores” nos quiere indicar que la toma de decisiones de comunicación estratégica en la empresa, al funcionar de un modo integrado y holista, asumen una fuerza vital de unión y proyección para la misma, que integra lo que el autor señala como “vectores de primer nivel” que dependen del proyecto de la empresa y la proyectan en el tiempo. Su perspectiva ha influido de modo decisivo en la concepción de la estrategia global principalmente en el Viejo Continente y en Latinoamérica.

En una perspectiva integrada de las visiones de la estrategia de comunicación para la empresa desde la escuela americana, podemos citar a Hallet quien señala que “la estrategia de comunicación de la empresa cobra sentido a largo plazo, cuando integra a todos los componentes y recursos disponibles”, discurso plenamente concordante con los estudios de frontera que se desarrollan desde la perspectiva corporativista. Conrad agrega a la estrategia de comunicación de la empresa una perspectiva de utilidad e instrumentalización cuando la pone al servicio del “análisis de situaciones”, o de “determinación de opciones viables” de acciones comunicacionales, que para el autor deben tener una “ejecución eficiente y unificadora de los recursos de la empresa”.

Volviendo al Viejo Continente, Sanz propondrá que la estrategia de comunicación, desde una perspectiva integral será “un conjunto de reglas de decisión y líneas de acción que ayudan a progresar de forma ordenada y estructurada hacia el logro de objetivos preestablecidos” (como podrá advertir el lector hemos tomado la perspectiva integrada de la comunicación para el desarrollo del presente trabajo).

Críticas a las distintas perspectivas

Ya que nuestro objeto-eje de trabajo y estudio ha sido la empresa, atendiendo a sus necesidades y problemas desde la perspectiva de la comunicación como vía de solución integrada a su proyecto, vale la pena recordar dos elementos principales:

-En primer término, y como hemos venido insistiendo, desde nuestra perspectiva la comunicación se entiende como un todo integral en la empresa, desde donde nos adscribimos al eje corporativista de la misma.

-En segundo término vale la pena señalar que aunque sabemos que hay tendencias tales como las centradas en los objetivos prosociales de la comunicación en la empresa, o de la comunicación por la convivencia social, la primacía de la búsqueda de rentabilidad de toda especie es la que guía en la práctica las definiciones estratégicas y sus bajadas tácticas en el mundo empresarial.

Como hemos visto desde la perspectiva general y aplicada de los autores que han tratado el tema, el sentido de marco ordenador que subyace a la concepción de la estrategia es recurrente y podríamos decir que se le otorga la cualidad principal de ser un orientador de las acciones conforme a las grandes decisiones de la compañía. La planificación contenida en la estructura de la estrategia nos recuerda que hay un camino trazado, producto del análisis proyectivo del entorno y de los objetivos de comunicación para la empresa, objetivos que no serán estáticos no asfixiados por esta “idea marco” ya que de su permeabilidad y capacidad de adaptación, en una línea resistente-activa, depende el éxito de su hacer.

Dentro de las perspectivas que hemos revisado notamos la falta de atención al concepto de recursos, vistos ellos como los elementos necesarios de ser gestionados para que la administración de sus costos se transformen en utilidades esperadas, conforme al desarrollo e implementación de la estrategia de comunicación (como hemos señalado antes, las actos y los mensajes deben ser evaluados y vistos como recursos, lo que es parte de visión integradora de la comunicación corporativa).

Una estrategia de comunicación corporativa requiere ser pensada desde un diseño no lineal, es decir, desde una articulación teórica que tenga como norte la consecución de un proceso comunicacional que surja, a través de la implementación de objetivos integrados y coherentes con las necesidades de la compañía a largo plazo. Si bien es cierto que la rentabilidad ha sido explorada “en extenso” desde la perspectiva de las ciencias económicas, ha faltado aún analizarla y explicarla a fondo en la perspectiva comunicacional. Para ser precisos al respecto diremos que la idea de rentabilidad social ha sido numerosas veces repetida en nuestra área de estudios, como aquella que agrega valor a las acciones de comunicación de la empresa por estar asociadas a un beneficio para la comunidad (muchas veces traducido como acciones paliativas de las externalidades negativas de la empresa); creemos que es error central los planes de comunicación en la sola idea de rentabilidad social para la empresa, porque si bien es cierto que ello es en parte consecuencia de una buena evaluación por parte de los stakeholders y de una probable tasa de notabilidad positiva de la imagen de la empresa, aleja a la estrategia de comunicación de la estrategia estrictamente gerencial. El tratamiento que se ha dado en general a los costos en las ciencias empresariales, no se condice con la realidad comunicacional de la empresa, ni con el modo “posible” de ejecutar los planes y campañas. En primer término porque hablar de objetivos y consecución de resultados en comunicación estratégica requiere de un patrón de tolerancia o de un margen de incertidumbre probable (cuya desviación es preexistente y disminuible, más no precisable) lo que en ciencias exactas tiende a ser visto como sospechoso; en segundo término, porque la probabilidad de resultados exactos es improbable y aleatoria.

Definición propuesta de estrategia de comunicación.

Podemos definir a la estrategia de comunicación como un “marco ordenador que integra los recursos de comunicación corporativa en un diseño de largo plazo, conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables para la empresa”.

Como podrá apreciar el lector, hemos dispuesto en esta conceptualización de estrategia de comunicación una perspectiva que indica movilidad y capacidad de adaptación, para no confundir su sentido de “marco” con un cuadro normativo rígido que pueda generar, en palabras de Sull una “inercia activa” que pueda impedir el reconocimiento de oportunidades y necesidades de cambio.

En su implementación, una estrategia de comunicación corporativa será motor de cambios en los modos de gestión de las comunicaciones de la empresa, los que se expresan en cuestiones muy concretas:

  1. Estará centrada en el receptor

  2. Hará coherentes e integradas las decisiones de la empresa, en búsqueda de soluciones de comunicación.

  3. Definirá objetivos, responsabilidades y plazo.

  4. Normativizará acciones, tácticas y campañas que abordar, en búsqueda del logro de los objetivos de largo plazo.

  5. Buscará optimizar recursos y tenderá hacia el logro de utilidades.

  6. Tendrá a la creatividad e innovación

La implementación estratégica en el ámbito de la gestión se traduce en acciones, tácticas y campañas, que ponen en acción los propósitos planteados en el nivel de diseño, por parte de los encargados de la administración y gestión de la comunicación en la empresa. La campaña busca implementar soluciones que permitan concretar los objetivos generales estratégicos (para lo que los énfasis podrán ser puestos en una tendencia hacia la penetración, memorización y originalidad en la campaña).

El cambio de rumbo estratégico

La estrategia centrada en el ámbito de la empresa tiene como vetor común la necesidad de mantener una línea de acción continua sobre la cual ya se han dispuesto la suficiente creatividad e innovación que el proyecto permita; por ello, los objetivos estratégicos de comunicación se espera sean definidos con orientación al largo plazo, ya que de cambiar constantemente no cristalizarán en un resultado concreto (y probablemente bien evaluado) de imagen pública.

En tal sentido las variaciones profundas de los fundamentos estratégicos de comunicación en la empresa, si bien es cierto son perfectamente posibles de ejecutar, deben ser evaluadas considerando que ellas contienen un potencial de desorientación y difusión de recursos.

Muchas veces la práctica nos demustra que se confunden las transformaciones de equipos de trabajo, la llegada de una nueva dirección, agecia consultora o simplemente, la llegada de un nuevo período de desarrollo obligado de presencia y campaña, con una “necesidad de cambio” en los direccionamientos de comunicación; ello se debe probablemente a que no se conoce el real y negativo impacto que el cambio constante (períodos continuos) de rumbo estratégico tiene para la empresa.

Planificación estratégica en la práctica

Como señalamos en los apartados anteriores, la estrategia de comunicación se convierte en un marco dinámico de planificación a largo plazo de las acciones y mensajes, que será eficaz en la medida en que se integre al plan de acción de la compañía.

En ese sentido el diseño del plan de comunicación estratégica debe ser paralelo al master plan de la empresa, de modo que estos dos vectores esenciales aseguren su coherencia potencial con vistas a la futura implementación:




Objetivos

Plazos

Master Plan de nivel corporativo







Plan estratégico de comunicación







Cuadro 8. Análisis comparado de objetivos
La planificación estratégica de la comunicación y de la acción en la empresa requiere una sistematización y programa integrado de ambos para los resultados eficientes que la compañís espera. Los elementos siguientes son una orientación para la planificación estratégica, probados en compañías que operan en Latinoamérica y el Viejo Continente:

En primer término se debe consignar que la metodología de planificación estratégica para la comunicación corporativa (o método de diseño estratégico), se resuelve en dos líneas gruesas o principales: una línea de análisis y una línea de diseño estratégico. Ambas líneas son conocidas y trabajadas por numerosas consultoras de comunicación con diversos acentos y modalidades, hecho que sabemos que hará reconocer una utilidad práctica en este bosquejo, por parte de académicos con experiencia en consultoría. El prisma de trabajo propuesto como ejemplo para el desarrollo de la metodología es el siguiente:





1. Análisis

-Determinar stakeholder mix

-Discurso comparado

-Diferenciación conceptual

-Imagen comparada

-Análisis por notoriedad



2.Diseño estratégico

  1. Target

  2. Finalidad

  3. Responsables

  4. Objetivos

  5. Inversión

  6. Cronograma

  7. Mix de medios

  8. Indicador de resultados cuantitativos

  9. Indicador de resultados cualitativos

Cuadro 9. Método de diseño estratégico
1. Línea de análisis

  1. Determinación del Stakeholder mix: en primer término se deberá determinar e identificar de modo exhaustivo a los stakeholders que constituyen el grupo real, potencial y aspiracional; es vital comprender cómo y cuáles son los clientes que se relacionan con la empresa, en función de sus vínculos y relaciones de modo interdependiente.

  2. Segmentación y jerarquización: luego de la determinación del grupo global de stakeholders, se les deberá:

-Jerarquizar conforme a los intereses de la compañía

-Ejecutar reconocimiento de líderes e influyentes

-Identificar modos de búsqueda de información

-Realizar análisis de códigos y creencias

-Realizar análisis de procesos de toma de decisión

-Identificar escalas de fidelización.

  1. Descripción de hábitos de consumo comunicacional: en este punto se dará respuesta a los tres hábitos relacionados con la acción empresarial, los de información, compra y uso del servicio o producto.

Pregunta base

Información

Uso

Qué

interesa de la

razón de

Quién

se entrega

le da

Cuándo

se informa

le dan

Cuánta

se informan

información

Cómo

Requiere

se genera el

Dónde

Acceden

se da

Por qué

Obtienen

razones

Para qué

Acceden

se le da

Tabla 1


  1. Discurso comparado: con la relación a los stakeholders se determinará el grupo principal de competencia directa e indirecta de la empresa, con relación a las fortalezas y debilidades comparativas (de ambas campañas), análisis de la estrategia de las competencias, así como el grado de intersección de los discursos comparados.

  2. Diferenciación conceptual: los ejes conceptuales deben ser analizados y definidos con relación a sus similares de mercado y competencia, buscado destacar conceptos que sólo la empresa intervenida pueda sostener en el tiempo. Estos atributos diferenciadores deben ser dispuestos en la tabla siguiente:

Sostenibilidad

Alta

Media

Baja

Ejes conceptuales














































Tabla 2. Sostenibilidad de los ejes conceptuales
Los atractivos atributos diferenciadores que sustentan a los ejes conceptuales de la compañía deben tener la capacidad de poder proyectarse en el tiempo y ser sostenidos a medio y largo plazo; la medida de sostenibilidad posible de ser comunicada por la organización. Los ejes conceptuales escogidos por su nivel de sostenibilidad deberían ser trabajados en las líneas de solución estratégica principales para la diferencia de la empresa, pudiendo ser segmentados por:

A. atractivos básicos: aquellos que no podemos dejar de sostener por la esencia de la actividad de la empresa o por la competencia.

B. Atractivos diferenciadores: los que más allá de la naturaleza de la compañía la hará ser elegida por los usuarios en relación a la competencia.

-Análisis de notoriedad: se requiere la implementación de un estudio de notoriedad para medir el grado de conocimiento que los auditorios tienen de la compañía. Es útil matizar preguntas que den cuenta de cuánto es conocida la empresa, buscando dar respuesta a tal interrogante por medio de estudios cuantitativos (en los que intentamos averiguar si los clientes reconocen de modo espontáneo o asistido a la compañía) rescatando niveles de expectación de la campaña y atributos rescatables para nuevos planteamientos de la estrategia de comunicación.

-Análisis del top of mind: después de un estudio de características representativas en una muestra dad, uno de los aspectos en la recogida de datos que resulta de especial interés para al construcción de la estrategia de comunicación, se refiere al lugar que ocupa el nombre de la empresa en la mente de los clientes.


Reflotación (marca y asociación)

%

Top of mind







Selec 2







Selec.3







Selec.4







Selec.5







Tabla 3. Matriz básica de ubicación por recordación
-Análisis por preferencia: de las tres primeras opciones reflotadas en un cuadro de análisis de top of mind, pedimos a los sujetos reunicar o reafirmar su posición respecto de las compañías nombradas, conforme a sus intereses:


jerarquización (rango superior)

%

Empresa 1







Empresa 2







Empresa 3







Empresa 4







Empresa 5







Tabla 4. Jerarquización por categoría superior.

-Análisis transversal: es necesario consultar a los clientes respecto a los productos o servicios de la empresa, para evaluar el valor relativo que ellos tienen para una evaluación transversal de la comunicación comercial o de producción.


Real

Competencia

Control

%

Prod/serv 1













Prod/serv 2













Prod/serv 3













Prod/serv 4













tabla 5. Matriz análisis transversal (para com. Comercial)

-Análisis de acceso: resulta de especial interés para la batería analítica reconocer las formas principales en que se produce el conocimiento de la empresa o la decisión de afiliación por parte de los stakeholders.

Fuente

Media mix

Tipología

Pc´s Micro Macro

clientes













funcionarios













folletería













página web













vía pública













prensa













etc.













Tabla 6. Matriz de análisis de mix
-Análisis de notoriedad: esta medición es de tipo evaluativa y busca reconocer cualidades relevantes asociadas a los servicios, productos y la empresa, para establecer de qué modo el cliente evalúa atributos diferenciadores que han sido reconocidos en la compañía. Del mismo modo se evalúan los ejes conceptuales utilizados tradicionalmente por la compañía:


Evaluación

Alta

Media

Baja

Atributos/ejes













Calidad de servicio













Capacidad de respuesta













Personalización













Internacionalidad













Globalidad













Prestigio













Otros













Tabla 7. Análisis de ejes y atributos
II. Línea de diseño estratégico

-Target: a partir de los análisis de los stakeholders, se efectuarán las selecciones de los clientes de los principales de la compañía y que sin desconocer a la totalidad, construirán el eje de la estrategia de comunicación en progreso.

-Finalidad: el proceso de creación y diseño de la estrategia comunicacional en la compañía, requiere de claridad en la opción estratégica escogida por los responsables, de modo que la totalidad del equipo de diseño tenga un sentido inicial que haga coherentes sus esfuerzos analíticos, proyectuales y creativos del equipo encargado del desarrollo (y más tarde de la administración y gestión de las comunicaciones).

La selección de las orientaciones estratégicas en la etapa de definición de la finalidad permitirá centrar los programas específicos desarrollados por la compañía (y que puedan ser reciclados) sobre eje conceptual que les confiera un columna vertebral y participación en la nueva estrategia de comunicación.

Definición de los conceptos diferenciadores: después de estudiar y evaluar los antecedentes surgidos en la primera etapa (o de análisis), los encargados de desarrollar el diseño estratégico deben trabajar creativamente en un mensaje integrado para la empresa sobre la base de las posibilidades reales y sostenibles de comunicación que ella posea:

a. Sostenibilidad: los ejes conceptuales escogidos deben poseer la capacidad de ser sostenidos pos la realidad misma dela compañía; el análisis de sostenibilidad de los ejes conceptuales se estudia tomado en consideración la información recogida en la primera etapa, para asegurar que se comunicará aquello que identifique a la compañía y tenga correspondencia con su realidad.

B. Proyección: el o los ejes conceptuales seleccionados deben ser evaluados tomado en consideración la variable cronológica e intentando efectuar un ejercicio predictivo del sector donde opera la compañía, para trabajar con un factor de obsolescencia pertinente.

Concepto integral de desarrollo: la elección de un concepto integrado que agrupe las ideas fuertes de la estrategia de comunicación (y futura campaña), resulta esencial para el trabajo con ejes conceptuales como una unidad social comprometida con un concepto central, sobre el cual desarrolla sus inversiones e implementa sus acciones y campañas. Algunas compañías han escogido trabajar sobre conceptos centrales e integrados de campaña, que están presentes en todas sus manifestaciones (por ejemplo: personalización, tecnología, tradición, compromiso social, ecología, cultura, etc.).

En el eje conceptual principal o concepto integral de desarrollo, debe conseguir que la estrategia logre diferenciar y hacer perdurar la campaña de la empresa:

-Diferenciación: el concepto central de la empresa debe ser único y reunir características identificatorias que no estén presentes en el mercado, o por lo menos en nuestras competencias directivas o indirectas.

-Relevancia: el concepto central debe poseer características valoradas por los stakeholders, para lograr mayores preferencias, memorización y evaluación positiva.

-Perdurabilidad: las campañas de comunicación en la empresa tienden al largo plazo, por lo que un concepto central que no se sostenga en el medio plazo por lo menos, no será una herramienta de gestión rentable para la campaña.

-Intangibilidad: la intangibilidad de la propuesta aporta dificultad a que la competencia copie o clone la campaña, cuando ella se suma a la realidad de la empresa.

- Credibilidad: de la sustentabilidad y fundamentación de la estrategia de comunicación en la realidad de la empresa depende en gran medida el grado de credibilidad que la campaña pueda generar en los clientes.

-Sustentabilidad: la credibilidad de la estrategia de comunicación (su concepto integral o ejes conceptuales) depende principalmente de su sustentabilidad en la empresa intervenida, lo que tiene estrecha relación con el punto anterior.

-Viabilidad: la estrategia propuesta debe estar pensada desde una perspectiva rentable y económicamente viable para la compañía.

-Responsabilidades: las distintas plataformas tácticas que componen la implementación estratégica de la campaña, debería ser orientadas por el concepto estratégico integral para el desarrollo de los objetivos de comunicación.

-Plataforma de recursos humanos: este soporte resulta de vital importancia para transformar la cultura corporativa e implementar un campaña con base en la identidad.

-Plataforma d Relaciones Públicas: este soporte primordial para la gestión y administración de las acciones de comunicación y de reforzamiento de la imagen de empresa, además de su aporte en el below the line.

-Plataforma d publicidad: la participación de los encargados internos o externos de la comunicación comercial o de productos, es fundamental para poder integrar las distintas forma de mensajes emanados por la compañía.

-Plataforma de marketing: el concurso de las plataformas de comercialización que tiene fuerte vínculo con el área de publicidad, influye en la selección y éxito de los mensajes asociados al producto.

Cabe señalar que las distintas plataformas existentes en la compañía en el momento de la intervención o las que sean agregadas producto de ella, deberán trabajar desde su diversidad hacia la unificación del discurso de la empresa, en un concepto central que unifique a su vez, a los ejes conceptuales principales.

-Objetivos económicos (a): pueden expresarse de diversas maneras de acuerdo a la naturaleza de la toma de decisiones de las cuotas de inversión y retorno de la empresa. En tal sentido se pueden medir los resultados por:

Cifras de afiliación o de ventas: es el indicador más usado por su facilidad de operar y controlar de modo contable.

Cifras de medida de desafiliación. Es un tipo de indicador cada día más utilizado por las empresas ya que permite evaluar las mejoras en los niveles de retención de los stakeholders.

Cuotas del mercado: es un indicador revelador del rendimiento competitivo del servicio; sin embargo, debe ser evaluado en comparación a un competidor de similares dimensiones, o en relación al líder o competidor más peligroso.

-Objetivos de comunicación (b): los objetivos de comunicación deben ser redactados de manera que sean claros y llamen a la acción. Del mismo modo deben ser plenamente coherentes con los objetivos económicos de la empresa ya que de la sinergia entre ambos surge la mayor probabilidad de éxito. Algunas d las medidas mixtas posibles para usar son:

-Ventanas comparadas de notoriedad: previa a la elaboración y luego de la implementación de la campaña, para conocer aumentos o disminuciones en el grado de conocimiento de la compañía.

-Tendencias comparadas de notabilidad: utilizando la información recogida al inicio de la intervención, es posible comparar los datos de evaluación de tendencias positivas o negativas respecto a los períodos anteriores y poscampaña.

-Impacto en la afiliación/desafiliación: un indicador utilizado comúnmente por distintas consultoras de comunicación, se refiere a medir el impacto de la estrategia y campaña sobre el número de clientes que registran afiliación y/o desafiliación durante el período de campaña y durante un mes de poscampaña. Este indicador se refiere a compañías centradas en servicio y que operan sobre la base de relaciones de medio y largo plazo.

-Inversión: el presupuesto consignado en la estrategia para ser implementando en la campaña debe justificarse en razón de los alcances de los objetivos estratégicos y la posibilidades de inversión de la compañía.

-Cronograma: la puesta en práctica de la estrategia de comunicación en la campaña requiere de una planificación rigurosa de los tiempos y plazos de introducción de cada instrumento en el corpus del mix lo que le entrega el real valor proyectivo.

-Mix de Medios: una apropiada selección de medios y soportes para la implementación de la solución creativa en la campaña que implementar, resulta fundamental para el contacto óptimo con los clientes principales de la compañía.

Indicadores: la necesidad de medir los resultados de la estrategia para evaluar su efectividad y rendimiento, implica el establecimiento de variables de tipo cualitativas y cuantitativas:

Alcance: indicador de tipo cualitativo que busca dar cuenta del logro o evaluación de una condición dad por los objetivos de la estrategia de comunicación (por ejemplo: aplicación total de un instrumento, evaluación positiva de la campaña en los públicos, mejora en las tasas de satisfacción de los clientes, etc.).

Blanco: indicador de tipo cuantitativo que señala el cumplimiento de los objetivos de la estrategia en término de datos concretos (por ejemplo: fechas, períodos, unidades colocadas, tasa de desafiliación, indicador de notoriedad, etc.).
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